摩托罗拉公司曾经是世界无线通信的先驱和领导者，然而遗憾的是，它只领导了移动通信的第一波浪潮，就被对手碾压了。现在，又被联想收购了，仍然未能翻身！
后来，大家分析它失败的原因：管理上的漏洞很大！
摩托罗拉失败的原因摩托罗拉公司原名加尔文制造公司，由创始人之一的保罗.高尔文的名字命名。最开始，公司特别厉害，人们一说起无线通信，首先就会想到摩托罗拉。
曾经，美国商业周刊帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C。
管理漏洞一、拖延决策
加尔文最致命的弱点是拖延决策，不及时解决问题，这使得摩托罗拉受到了不小的损失。
有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代表商麦肯广告。
但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。
结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了1年之久。
管理漏洞二、放手太过
监控不到位、放手太过是高尔文的又一死穴。
他根本就没有掌握企业内产的确切经营状况。
他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪。
两年半前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。
在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，外形却更为厚重。
会议中，高尔文问：“市场调研的结果，真的验证了这个决定吗？”行销主管回答“是的。”
高尔文没有进一步讨论，就让经理人推出这款手机，结果在欧洲市场节节败退。
在瞬息万变的科技市场，企业犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。
摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。
适当的放手是对的，但放手的前提是要掌握科学的监控方法。
在企业内部建立完善的监控机制，否则只能让企业处于一种失控、甚至是一盘散沙的局面。
通过摩托罗拉的案例，我们可以看到：
即便如摩托罗拉这样的国际大公司，也存在企业管理中的盲区，为企业的发展埋下了炸弹！
领导者如何避免盲区呢？
广泛存在的“盲区”当车辆行进时，难免会存在一些视觉上的死角，
这就使得司机在驾驶过程中，无法全方位地审视周围环境，严重时甚至会造成一些交通事故。
企业管理也一样，如果机构内部的监控存在盲点，管理者对种种工作缺乏清晰透明的了解，那么这个企业就很可能遭遇危险。
许多企业管理者都有过这样的经历：
当企业规模越来越大，内部组织机构日益增多，厂房越来越分散时，空间上的隔绝必定给企业的经营管理带来诸多的困难与不便。
以前有什么事，到别部门走一趟就可办完；查看各部门工作状况，过道上来回看看就一清楚。
现在动辄就要出差，重要问题在长途电话里又说不清楚，还有时间压力。
各地分公司工作汇报，主管集中开会，更是麻烦得很。
于是就出现了广泛存在的“盲区”。
“金鱼缸效应”这里所说的“盲区”是相对于著名管理法则“金鱼缸效应”中的透明管理而言的。
“金鱼缸效应”是指金鱼缸是玻璃做的，这不仅仅是为了美观，还因为这个玻璃鱼缸有很好的透明度。
这就使得养鱼者无论从哪个角度观察都能对里面情况了如指掌，所有鱼儿的活动，将尽收在养鱼者的眼中。
金鱼缸效应已经为许多杰出的管理者所用，企业管理者们对其万般垂爱。
这一效应已经成为了现代企业管理中的一条必不可少的法则。
将这一法则运用到企业管理中，就是要求企业管理者增加各项工作的透明度。
企业中的各项工作有了透明度，就会大大避免“盲区”的存在。
使企业管理对企业内部情况有更加全面的了解和掌握，从而可以帮助企业管理者加强内部管理的力度，有效提高企业各项工作的效率；
另外，当企业中的各项工作有了足够的透明度时，企业内部员工的行为就会被置于全体成员的监督之下，就会有效地防止某些人享受特权、滥用权力。
从而强化内部员工的自我约束机制，提高组织机构的整体效率，增强团队凝聚力和企业竞争力。
— end —
如果你感觉文章有点意思，请不要忘记点个关注哦！
