vivos10属于什么档次
中端手机。
Vivos10配备了旗舰5G移动芯片Tianji 1100，采用了6nm的高级过程，CPU大核是行业领先的A78架构，主要频率高达2.6GHz；GPU使用ARM G77体系结构。大大改进了Vivo S10系列相机性能，可以轻松应对复杂的拍摄场景。
Vivos10优势：
1. Vivos10手机的整体性能很好。
2. Vivos10手机的机身非常薄。Vivos10手机的厚度为7.29毫米，重173克。
3. Vivos10的手机使用VC零传感器冷热热量散热，整体温度控制效果很好。
4. Vivos10的自我拍摄能力非常出色。Vivos10手机的前置摄像头使用44兆像素的主摄像头组合，带有44-百万像素主摄像头和8-百万像素Ultra -Altra -Arta -And -Angle -Angle -Angle镜头。-vivos1
华为nova8Pro和三星note10参数对比
华为nova 8 Pro手机很不错，参数如下：
1、屏幕：屏幕尺寸6.72英寸，分辨率FHD+ 2676*1236 像素，看电影更加舒畅。
2、相机：后置四摄：6400万像素主摄像头（f/1.8光圈）+800万像素广角摄像头（f/2.4光圈）+200万像素微距摄像头（f/2.4光圈）+200万像素景深摄像头（f/2.4光圈）。前置双摄： 3200万像素超广角视频镜头（f/2.4光圈）+ 1600万像素人像镜头（f/2.0光圈），拍照更加细腻，更加清晰。
3、性能：采用EMUI 11.0（基于Android 10）系统，搭载HUAWEI Kirin 985（麒麟985），八核处理器 ，带来高速、流畅的体验。
4、电池：配备4000mAh（典型值）大容量电池，续航持久。
可以登录华为商城了解更多的手机参数，根据个人的喜好和需求选择。
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诺基亚手机最早是哪里产的
芬兰缔造诺基亚神话-------------------------------------------------------------------------------- 提起约尔马·奥利拉，人们也许并不熟悉，然而他经营的芬兰诺基亚电信集团公司却是誉满全球。这家公司在短短的十几年内迅速成长，发展成为当今世界与美国摩托罗拉、瑞典爱立信并驾齐驱的三大跨国电信集团之一。1997年，诺基亚在移动电话和通讯基地设施领域的销售额已从1993年的21亿美元猛增至87亿美元，提高了3倍以上。虽然在绝对数量上诺基亚的总销售额与营业利润仍不及摩托罗拉与爱立信，但这两项指标的增长率在1997年分别达到了35% 和98% ，远超过其他两大老牌电信巨头，表现出极强的增长活力。然而谁又能想到，就在十多年前，诺基亚公司正处于一片风雨飘摇之中，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的臃肿包袱，又受到美国与日本的强大竞争对手的夹击，真可谓是内忧外患，情况很不乐观。约尔马·奥利拉的加盟给诺基亚带来了转机，他不仅扭转了诺基亚的落败局面，更创造了诺基亚高速发展的“神话”。约尔马·奥利拉出生于芬兰北部的塞纳约基，父亲是一名电器工程师。他从小就有一股坚韧不拔的精神，对于认准的事情从不犹豫。17岁时，奥利拉以优异的成绩获得了威尔士大西洋学院的奖学金，毕业后回到赫尔辛基又获得了政治学学位。这时，他认为自己应该在其他方面有所发展，便到英国伦敦经济学院深造，毕业后被花旗银行相中，进入花旗银行驻英国总部工作。至此，奥利拉的学习与工作可谓一帆风顺，前途一片美好。然而出人意料的是，1984年，奥利拉决定辞去花旗银行的优越职位，接受母国诺基亚电信公司的邀请，回到了芬兰。一、受命于危难之际对于芬兰诺基亚电信公司，许多人都认为它是一家开发、生产高新技术产品的新兴企业。其实，它可是一家拥有百年历史的“老字号”了。诺基亚的历史始于1865年，当时一位名叫弗莱德里克·艾德斯坦（FredrikIdestdrn）的工程师在芬兰北部的一条河边建立了纸浆工厂并开始造纸。随着工业浪潮在欧洲的兴起，纸张与纸板的消费量迅速增加，这家名为诺基亚的工厂于是一炮打响，迅速发展起来。本世纪二十年代，诺基亚开发了一系列橡胶产品，从套靴到轮胎无所不包。随着人们对电力运输、电报电话网络需求的增加，诺基亚又开始生产电缆，并于1967年与芬兰橡胶电缆厂联手组建诺基亚集团，大量投资于电子工业。到二十世纪八十年代，诺基亚进一步扩大，进入其他领域，发展起机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容和塑料等制造业及电厂等，其业务范围涉及十多个领域。当时诺基亚的指导思想是多种经营可以防止经济波动的影响，分散经营风险。然而这么多的业务领域也给诺基亚提出一个很大的难题，那就是公司受到资源的限制，难以建立起各领域中的竞争优势，产品没有特色，在美国与日本的竞争对手的冲击下，诺基亚的效益大幅滑坡。特别是在一些传统制造业领域，产业的平均回报越来越无法让人满意，而诺基亚在这样的产业中的平凡表现更注定它只能走下坡路，更别说什么发展壮大了。对于诺基亚来说，改革已势在必行。就在此时，诺基亚从花旗银行挖到一位名叫约尔马·奥利拉的本国能人。《商业周刊》后来评价说，这是诺基亚的最佳收获。奥利拉刚加盟诺基亚时，担任财务总管，他在花旗银行的出色表现使他继续从事财务工作成为顺理成章的事情。然而奥利拉不这么想，他决心在经营管理方面有所建树。为此他潜心观察，深入了解公司情况。诺基亚的一位员工回忆说，奥利拉曾在一个周六遍访了公司总部，并向呆在公司的每个员工询问情况。1988年，诺基亚公司的领导班子进行了一次新老更替，奥利拉终于如愿以偿，负责当时规模还很小的移动电话部，开始了经营管理的职业生涯。1992年，诺基亚公司董事会突然任命41岁的奥利拉担任公司首席执行官。自此，奥利拉凭借其敏锐的洞察力与勇往直前的精神，引导诺基亚走上了辉煌之路。二、果断的改革奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于对长期战略的果断调整。他相信“过失导致发展”的说法，并坚持对于认准的事情要大胆地去做，不尝试就不会有发展。他在这一方面表现得甚至有点走极端，连他的家人对此也深有同感。复活节刚过一周，奥利拉全家到湖边的木屋度假，尽管湖面上还浮着冰块，但刚洗完桑那浴的奥利拉在他的孩子们的挑战下，毫不犹豫便纵身跳入冰冷的湖水中。这位诺基亚总裁就是这般的雷厉风行，无论是投身冰湖还是领导公司向着新的方向发展都表现得果断而充满信心。奥利拉接管诺基亚以后便抓住时机，进行了大刀阔斧的改革。当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，因此他果断地将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。如果说当时还有人对奥利拉的改革心存顾虑的话，那么随后的几年内，电信市场与诺基亚的飞速发展使他们对这位年轻总裁的洞察力大为折服。从1996年开始，全球移动电话的市场需求以惊人的速度膨胀，移动电话用户基数已从1996年的不到1.5亿猛增至1998年的2.5亿，特别是1996年数字通讯服务在美国的起步与1997年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。根据数据调查公司（Data quest Inc．）的保守统计，到2001年，全球移动电话的用户总数将增长一倍，达到5.5亿人，电信市场的容量扩大为电信业的发展提供了绝佳的契机。而诺基亚在电信方面的资源集中优势更使它在蓬勃发展的电信市场上如鱼得水。现在，移动电话和通讯基础设施两项业务成为诺基亚的左膀右臂，其销售额占公司总收入的百分比超过80% ，远高于爱立信的65% 和摩托罗拉的40%。这给诺基亚带来了极大的竞争优势，与爱立信公司的比较就可以有力地说明这一点。爱立信公司在数字电话领域与诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较为多元化，而且还背负着原有盈利不高的业务部门的沉重负担。1998年该公司的收益增长远低于诺基亚公司，这一消息的批露使股票下跌了13% 。而诺基亚公司却是投资的热点，其股票上涨了130%。这一悬殊差异体现了奥利拉实行的产业单一化战略的优势，那就是利于集中优势资源发展主导产业。将主导产业做强，增强市场竞争力，这就是诺基亚从一个不知名的厂家迅速成长为国际三大电信巨头之一的首要秘诀。三、卓越的产品策略奥利拉的精简措施使得诺基亚成为电信业的专业化公司。当时市场上已经存在一些具有相当规模的电信企业，除了摩托罗拉、爱立信外，还有飞利浦、西门子等。这些公司的竞争对诺基亚造成了巨大的压力。对于这个问题，奥利拉的的回答是：竞争对手的规模不是主要问题，关键是谁能生产真正优秀的产品。因此他利用诺基亚产业单一化带来的资源优势，将研究与开发投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994年初，诺基亚推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字移动电话系列；1997年3月又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的无绳电话——诺基亚6100系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；现在，诺基亚的8100系列又一次风靡全球。随着每一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是奥利拉产品策略的一部分。他认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户个人的特色。因此，他将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。目前诺基亚公司每35天就推出一些新外形的产品 ,其品种之多令人咂舌。如在日本市场推出的一种微型包钢电话，无论从哪个角度看都像是一只受人喜爱的打火机，这种电话的目标消费者是企业经理。而对于迅速发展的少女消费市场，诺基亚则拥有变色电话可供选择，改变这种电话的仪表板即可使电话颜色与服装或指甲油颜色相配。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是奥利拉发展第三代通讯设备——第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。奥利拉的这一策略吸引了众多的消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。四、独特的公司文化奥利拉在诺基亚的公司总部保留了芬兰人占主导的企业文化。他将芬兰人的民族观念融入到企业文化中，使员工紧密地团结在一起。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，全靠公司员工团结一致与之抗争，才有了今天的发展。奥利拉每每忆及此时总是充满激情。在1995年底，诺基亚公司由于快速发展带来的职责混乱造成了股票的暴跌，解雇经理的呼声回响在从华尔街到诺基亚公司总部各地。但奥利拉顶住了压力。他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持与产品设计等项职责，数月之后，公司运转便恢复了正常。奥利拉将这场危机看成是宝贵经验，他认为这是芬兰式的温和管理的胜利，他称：“在那样的形式下，一家典型的美国公司有可能解雇十几个经理人员。”但这并不意味着奥利拉允许员工安于现状。他认为树立员工的危机意识，激发他们的潜能，在诺基亚已取得如此成就的今天具有尤为重要的意义。因此，他在1998年7月1日来到公司总部，召集了管理该公司主要部门的四位四十多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经理转而负责手机销售；亚太市场部的经理将负责基础设施部与第三代通信产品的开发；曾领导6110系列电话研制的手机产品部经理成了主管新市场开拓的副总裁；而主持美国市场的一把手将担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层管理人员都做好了从事全新工作的准备。这种工作轮换在别人眼中也许毫无道理，因为让高层管理人员从事不熟悉的工作要冒一定的风险，但奥利拉有他的道理：“把经理们从舒适轻松的位子上赶走”，是激发他们工作积极性的有效方式。因为一个人如果长期从事一项工作难免会感到厌烦，而且易于限入定式，换一个全新的工作则会调动员工的积极性，利于其创造性的发挥，从而形成整个企业奋发向上的精神。在诺基亚的全球化发展中，奥利拉同样重视文化的作用，他没有像其他一些跨国公司那么“自信”，强迫当地员工接受母公司的文化与价值理念，而是注重诺基亚与当地文化的融合，尊重当地员工原有的价值观念，使其成为子公司文化中的一部分，同时诺基亚也汲取这些不同的思想中的精华，实现不断的自我完善。-vivos1
