本文目录
- 格兰仕连发檄文怼天猫，到底是为了什么
- 供应链协同管理模式有哪些
- 如何让供应商积极改善
- 618各大电商狂揽钱，格兰仕“死磕”天猫是正义还是利益
- 如何看待格兰仕和天猫对怼这件事，有真相吗
- OA系统一体化供应商管理的价值有哪些如何评价
- 格兰仕4次声明，为什么过去这么久了，天猫都没有回应
格兰仕连发檄文怼天猫，到底是为了什么
谢谢邀请！回头看了一下格兰仕怼天猫的连发檄文。凡是事出必有因，有因才有果。读完几篇愤慨激昂的檄文，完全没有提到淘宝会提前警告，给人一种假象就是格兰仕是在完全不知道的情况下被淘宝屏蔽搜索。事实是格兰仕公司是在明知结局却一意孤行，至于为什么在事后声称自己618损失上亿卖惨，发檄文声讨……
檄文是子弹，格兰仕是枪，枪手就是拼多多。此次格兰仕作为弱势方，把自己来到和消费者一样子的高度，挥戈反击天猫，天猫能说什么？天猫：“猫猫心里苦啊！，当年我也是这样子带着你们反击线下门店的。”现在咱们赢了，合作一直都很愉快的呀！你却闹着要分家，分就好好的分嘛？“你格兰仕同一款产品在天猫售价比在拼多多高，你说我不封你封谁？”但是天猫能这么说吗？说了是给拼多多打广告，不说只能打碎牙往肚子里咽。 不明真相的人说天猫垄断，说天猫为什么让格兰仕二选一，天猫该怎么解释？深究下去的人明白了一件事情，原来拼多多不是只有低端货，品牌货价格也优惠。这不是什么阴谋手段，而是阳谋。拼多多知道淘宝会逼商家二选一就像以前对付京东一样，只不过淘宝不知道格兰仕做的这么绝反被将了一军，但是淘宝还是会做一样的选择，拼多多现在在转型，它靠低价积累了大量用户再转型升级，吸引大品牌以及优质商家入驻，摆脱“假货”“仿牌”“劣质”这些标签，摇身一变就是第二个天猫。
所以读了檄文的描述和表达的意思，格兰仕此举，实属不智，本来可以和和气气的和天猫沟通商谈再投入拼多多的怀抱。要懂得人走茶凉的道理，天猫降低它的权限，这本就是应该的。你都跑到情人的怀抱了，还指望让我对你依旧如故，可能吗？-格兰仕供应商协同平台
供应链协同管理模式有哪些
供应链协同管理模式：
1、战略协同
供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下，供应链战略又成了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。-格兰仕供应商协同平台
2、信息协同
信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点介业的信息动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。
3、信任协同
供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。然而，虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性，但却往往对“合作条款”缺乏信任度，或处于“观望”和“保留意见”状态，怕本企业在合作过程中“吃亏”，希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业，同时却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样，企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况，就要在合作企业间建立信任机制。合作企业间只有建立了信任机制，整条供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。加强相互之间信任的培养，将促进企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。努力保持供应链的协调性，谋求整个供应链共同的利益。相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。
4、业务协同
所谓业务协同。就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密。流程更加通畅。资源利用更加有效，以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。面对机会与挑战，企业期望真正做到“随需应变”。在供应链管理环境下，利用业务协同平台既可帮助企业实现与供应链上供应商、客户之间，也可帮助企业实现不同部门、分支机构之间的业务协作和计划协调。如通过集成CRM、信息系统、EDI通讯等模块。实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调运作。
5、分配协同
供应链协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又有风险分担的问题。因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。实现供应链各节点企业的分配协同。就要坚持公平、公正、合理的分配原则，以保证供应链的稳定性、实现供应链收益的最大化。整个供应链联盟的分配应保证各成员企业的付出与收益相对称。付出大获得就多，反之就小。要避免根据节点企业规模的大小、而不是依据投入资源与贡献来确定收益的分配。
6、标准协同
标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。为了做好供应链协同管理。-格兰仕供应商协同平台
7、文化协同
在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化，它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化协同是供应链协同管理的一个重点，也是一个难点，要有效进行文化上的整合对供应链各企业来说都是极大的挑战。一方面，各节点企业应注重自身企业文化的建设，尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓。将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容与协同，创造出新的企业文化。供应链各成员企业可针对文化的整合采取一系列措施。如：开展企业文化的学习培训，以加速对其他成员企业文化的了解：相互交流讨论问题，以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察，节点企业之间也可以开展形式多样的联谊活动，帮助实现彼此间更好的沟通等等。
供应链协同管理从协同的方向上来说，包括纵向的供应链协同、横向供应链协同和基于核心企业的径向协同。数夫SCM供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业一体化解决方案，采购下单、供应商接单、送货、对账，供应商绩效考核，优化供应商、制造商、零售商业务效率，提高企业竞争优势，优化整个作业流程。-格兰仕供应商协同平台
如何让供应商积极改善
为你解答：原材料对于产品生产的重要性如下：
- 原材料是生产计划顺利实施的保障，是生产经营活动运行的必要前提；
大多数制造型企业，原材料的成本占产品总成本的比重超过50%，甚至更高，原材料成本的降低对于产品总成本降低意义重大；
原材料供应的及时性和品质的稳定性直接影响到产品生产效率和产品交付；
文章内容主要分为两部分，
1.对供应商不积极配合改善的原因分析。
2.结合原因给出解决问题的指导性建议。
第一、供应商不积极配合改善的原因
供应商不配合的原因分析从供应商和工厂内部两方面来进行，
01.从供应商的角度分析为什么其不配合改善供料品质
A、供应商思想上不重视
供应商不愿意付出行动，不愿意花费时间和精力来配合工厂进行品质改善，首先在思想上就不重视工厂，不尊重工厂，具体的原因有很多种，
供应商是大公司，工厂的采购量占比小，门不当户不对，
工厂订单的利润低，供应商赚不到钱，没有改善的动力，
工厂在供应商处评价低，得不到供应商内部资源，
缺少对供应商的约束，完成与不完成没有奖励和处罚
要想供应商在思想上重视你，先要让供应商对你感兴趣，愿意付出时间和精力。
B、供应商的品质改善制度不完善
供应商在思想上愿意改善，但是没有能力完成改善，主要原因有，
质量部人员配置不够，缺少专职的客户问题分析人员
质量分析设备配置不齐备，不能完成问题分析
没有制定客户问题分析流程，职责不明确
02.工厂内部有哪些因素影响供应商积极改善？
供应商不能积极主动的配合工厂进行品质改善，除了供应商内部因素，工厂也要反思自己存在的问题，说明如下：
A、对接窗口不能只是采购，需要增加SQE
通过采购去转达工厂发现的来料问题的做法没有错，但是采购并不是专业的质量人员，会产生下面的问题，
采购对问题的描述不准确，容易忽视关键点
采购的问题传达至供应商的销售，却没有传递给供应商的品质
缺少SQE对问题改善的跟进和推动
B、没有建立供应商考评制度，考评制度形式化
供应商的考评制度是实现供应商约束的重要手段，缺少考评，就不能给供应商压力，考评制度容易产生三方面的问题，
工厂没有建立供应商考评制度，考评只是凭主观，靠感觉
供应商考评制度不科学，考评没有数据化
考评没有和财务挂钩，考评结果停留在内部，推动效果差
C、无法摆脱对供应商的依赖
工厂对供应商的依赖，是供应商不配合的资本，如果工厂处于明显的弱势，就很难推动供应商的积极改善。依赖通常由下面因素造成的，
供应商处于垄断地位，工厂没有第二个选择
供应商手里有工厂的“把柄”，例如工厂拖欠供应商货款
供应商物料价格有明显优势，工厂迫于成本压力
第二、可以通过哪些方面的提升来推进供应商积极改善？
下面根据前面分析的供应商和工厂内部的原因，结合工厂管理经验，分享解决“如何让供应商积极改善”的可行性建议，希望帮助遇到类似问题的朋友。
01.开诚布公，统一思想
如果你们的供应商根本没有在思想上重视品质改善的问题，这时最重要的是组织和供应商的高层领导会议，工厂把来料品质问题数据进行汇报，供应商把遇到的困难进行说明，双方在“共赢互利”的基础上，达成品质提升的共识。-格兰仕供应商协同平台
通过会议消除双方的误解和抵制情绪，为供应商来料品质提升定下基调，在后续的问题推进中也会容易很多。
02.充分发挥SQE职能
SQE职能主要体现在下面几个方面，
对来料品质问题进行确认并通报给供应商
是供应商品质和工厂内部技术、品质、生产部门沟通的桥梁
协助、指导供应商品质改善
跟进供应商的改善进度
确认供应商的改善效果
通过SQE的工作，让双方可以快速、准确的定义问题，协调各部门解决品质问题，推进供应商完成问题改善。
03.统计供应商来料品质相关数据
在推进供应商改善的过程中，需要提供来料品质的数据，最好有数据汇总和图表分析，具体数据有，
来料检验的批次合格率
物料过程检验合格率
改善问题的回复及时性和完成比例
历史来料品质问题的汇总
数据展示可以让品质问题更加清晰化和具体化，让双方掌握品质水平的变化趋势，
04.建立供应商考评制度
供应商考评制度的建立需要考虑哪几个方面的问题？
考评的频率：可以根据物料的关键程度和供应商风险来定义，不同的供应商可以一月一次，也可以一个季度一次。
供应商信息：需要包含供应商名称，供应的物料信息，供应商代码等
品质指标：包含来料品质合格率，品质改进与配合，
采购指标：包含价格优势，准交率，商务配合度
其他：主要是研发和技术配合，物料送样等
考评分级：通常分为A\B\C\D四个等级，连续考评为D的供应商要考虑淘汰，
通过考评来展示供应商整体数据，考评结果不能局限在工厂内部，要及时发送给供应商，才能起到促进供应商积极改善的目的。
05.和供应商签订质量协议
质量协议是双方针对来料品质问题签订的共同意见，协议经过双方签字盖章，质量协议中有几个内容需要重视，
双方责任：定义双方责任，规定判定问题的标准
质量保证能力：规定具体要满足的质量指标，例如，来料批次合格率》97%.
赔偿说明：规定具体赔偿金额，赔偿条件，
争议的判决：约定争议的解决方案
质量协议是约束供应商的法律武器，但是处罚并非最终目的，但是也不能让质量协议变成形式，需要和财务付款进行挂钩，真正推动供应商积极改善。
06.对供应商进行品质稽核
对供应商的稽核是推进供应商内部改善的重要手段，通过现场审查，帮助供应商发现存在的问题，推动供应商改善。
对供应商的稽核可以采用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（发生重大品质问题）的方式。
通过稽核发现供应商存在的问题和推动供应商提升品质才是最终目的。
07.评估备用供应商
要摆脱对供应商的依赖，导入新的供应商是必经之路，特别是关键物料，必须有备选供应商，才能降低来料品质风险，保证物料的及时供应。
导入新的供应商可以给供应压力，让供应商清楚，如果不积极配合改善，就会被竞争对手淘汰。
总结
文章从供应商角度和工厂角度深入分析供应商不积极配合改善的原因，给出七个方面的可行性建议，要遵循“共赢互利”原则，具体使用过程中要结合工厂的实际情况进行适当调整，希望文章对遇到“如何让供应商积极改善？”类似问题的朋友有所帮助。-格兰仕供应商协同平台
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618各大电商狂揽钱，格兰仕“死磕”天猫是正义还是利益
谢邀！
从现在来看的话，格兰仕的流量被限制应该不是空穴来风，只不过没有确凿的证据啊，天猫或者是淘宝这边也可以用系统故障来搪塞过去，所以这几乎是说不清楚的一笔糊涂账。
不过对于格兰仕来说，其实是双输的结果，首先我们说在拜访拼多多之后，淘宝这边确实是非常不满意，对其可能进行了限流，而目前格兰仕也是撕破了脸皮，要和淘宝，或者说阿里讨一个说法，事实上，其实格兰仕是被拼多多是利用间接的给拼多多打了一波广告。-格兰仕供应商协同平台
我们看到在很多证据层面，还有拼多多来源的一些截图，包括数据等等可以说，格兰仕是被拼多多当了一把枪使，然后再与天猫或者淘宝直接对撕！
虽然说格兰仕并不像格力，包括奥克斯以及美的等等头部厂商，但其实格兰仕的相关产品卖的还是不错的，比如说微波炉等等层面，啊，那么一些追求便宜的用户可能也会选择格兰仕的其他产品啊，空调，家电，冰箱等等一系列东西。-格兰仕供应商协同平台
那么此次和天猫彻底翻脸之后以后会如何实在是前途渺茫，而目前拼多的显然是支撑不起格兰仕的流量，而拼多多的目标人群大部分其实更侧重于一些小商品，或者说是一些免费商品，对于这些大家电包括更多的奢侈品来说，还需要很长时间的培养和宣传。-格兰仕供应商协同平台
所以无论如何格兰仕肯定是最受伤的，无论是经济利益还是品牌利益，包括以后的发展都存在一个巨大的问题。至于所谓的正义之说，这天下熙熙，皆为利往，在商言商，格兰仕肯定是维护自己的利益，对于所谓的正义其实没有那么重要。-格兰仕供应商协同平台
但在这里还是要住格兰仕自求多福呀，目前来看，无论是京东还是拼多多，两家加起来也不可能有阿里系的流量多，所以说对于格兰仕的损失实在是难以估计。
如何看待格兰仕和天猫对怼这件事，有真相吗
这个事情可以从几个维度来加以看待。
首先是供货商和平台之间的关系。这些年来，随着电商平台之间竞争日益加剧，越来越多的被迫站队现象开始出现，作为比较强势的电商平台，经常会要求各大厂商在诸如11.11和6.18购物节之间选边站队，这种做法无疑对正常的消费市场秩序是有损害效应的，也不利于消费者自由的选择自己想买的产品。因此，从行业和国家监管的角度来看，有必要对一些过分的，不合理的强制站队行为加以约束，让厂商和消费者都可以自由地选择合作方。-格兰仕供应商协同平台
同时，具体的从这个事件本身来看我们也可以发现，电商平台和供货商之间的微妙关系，在一定条件下是可以转换的。如前文所说，在大部分情况下，电商平台可能相对于厂商是比较强势的，但是如果厂商对自己的产品真的足够自信，如果产品的市场竞争力真的足够强，他们是不会受到电商平台的这种约束的，他们本身仍然可以选择与其他平台进行合作，甚至自建电商销售渠道。因此，在动态的平衡之中，我们可以就此看出厂商和电商平台之间的实力消长。-格兰仕供应商协同平台
最后，从品牌和公关的角度来看，格兰仕这次发出这样一个用词整体非常强势，但又留有余地的声明，体现了厂商和电商平台之间微妙而复杂的关系。一方面，厂商希望为自己增加更多的竞争砝码，增添更多的选择；另一方面，他们也忌惮电商平台巨大的影响力和带货能力，因此，格兰仕采取的方式基本上可以说是施压、但同时又斗而不破的方式。-格兰仕供应商协同平台
至于说到事情的真相，其实真相只是一个角度，真相如何，取决于我们观察的角度如何。
最后，希望这个事件能够引起大家的思考和重视，能够让厂商和电商平台之间的关系更为平衡，最终能够让消费者获益。
OA系统一体化供应商管理的价值有哪些如何评价
供应商管理是企业供应链管理的重要组成部分，选择与公司发展战略相匹配的供应商，能在互惠互利的基础上，实现共赢，提高企业经营效益。但是随着互联网+时代的到来，传统的线下供应商管理已无法满足管理需要。
通过OA系统打造一个内外统一的供应商协同平台有助于提高企业从战略寻源到采购执行的整体运营能力。
通过供应商管理功能，让供应商人员也加入到OA系统中，打通内外部关系；规范、优化采购流程，实现阳光采购、降低成本、规范内控、统一管理、提高效率：
对于采购人员，通过供料关系和供应商数据推送，快速定位供应商的入围范围，快速下发通知；
对于供应商，及时收到询价通知，线上进行报价，高效明确；
对于管理层，对供应商制定规范合理的考核管理机制，确保供应商质量，逐步提高供应商整体水平。
格兰仕4次声明，为什么过去这么久了，天猫都没有回应
其实没有必要回应，天猫是对的。一旦回应格兰仕的目的就达到了。天猫的公关团队绝对NB，一开始就明白了格兰仕强行碰瓷的意图。一旦回应，就会变成骂战，这时候就没有是非对错了，我们很多国人的是非观是有严重问题的，谁有钱谁错，谁东西便宜就是对的，谁弱谁有理。到时候格兰仕名利双收。不回应，格兰仕就只能是祥林嫂，即便开始觉得格兰仕是对的，也会越来越烦而改变立场。格兰仕现在只有两条路，一是偃旗息鼓，及时止损，别再让形势恶化，我觉得这是最好的路，大概率会这样。二是，骑虎难下继续声明，最后里子面子全无。多年品牌形象，严重损失。-格兰仕供应商协同平台
