松下变频微波炉h98故障排除？松下中国总部在哪里

　　通过这个案例，我总结出裁员的八个原则，先抛出来：　　原则一：能不裁员就尽量不裁员。　　原则二：能不裁的人最好不裁；　　原则三：有些人（对企业做过特殊贡献的、有着特殊地位和威望的人）宁可养起来，也不可以裁，除非有特殊的情况；（联想集团就是这么做的。事实表明，这样做符合企业的长远和整体利益，增加了企业的凝聚力和向心力，使所有员工、尤其是高层员工在公司能找到真正的归宿感和安全感，觉得跟着柳总干事业，不用担心没出路。并且，那些所谓被养起来的老人，绝不会甘于吃闲饭，他们都会尽其所能为公司贡献价值。）　　原则四：对被裁的人要做好必要的心理帮助和物质安扶工作；（这么做既是对被裁的人负责，更是对公司负责，让其它员工看到，公司连对于被裁走的人都这么情至义尽，何况对我们呢？此外，一个真正有心的公司，不应该让被裁走的人怀着怨恨，这种怨恨说不定会在某些时候和场合对公司的形象和利益造成巨大伤害，有谁敢说这些被裁走的人当中以后不会出现令人瞩目的人物呢？）　　原则五：不要把裁员和内部岗位调整混为一谈，就是说，能够作为岗位调整（比如降级啊、换岗位啊）处理的，就不要轻易简单地裁掉；　　原则六：裁员不仅要合法（国家的法律规定、企业的法定制度），还要合乎常理、合乎常情；　　原则七：要最大可能地避免裁员的负面影响，即对公司文化、士气、人力资源结构、业务结构所可能造成的潜在伤害；　　原则八：不要轻易地用裁员来掩盖领导层的决策失误。　　为了说明这些原则，我先要讲一个有关日本松下公司如何面对裁员问题的经典故事。2003年1月，经过大规模重组后的松下公司，遭遇到困境：销量一天天减少，库存一天天增加。当时，公司高层井植和武久下决心裁员，大家都认为不这样做，公司就会因为周转不灵而陷入破产。然而，松下幸之助先生在宁静地听完汇报后，却忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁！”他说，“作为高层，这个时假就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关！人心难买，懂吗？”沉默了一会儿，老松下指示：1、产量可以压缩一半；2、员工一个不能裁减，也不可以减少薪水；3、减产后，实行半日工作制；4、要把工厂面临的实际困难如实地告诉员员，求得他们的理解与配合；5、但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。井植和武久随后赶回大阪，集合所有员工，宣布了松下幸之助的指示，并当场烧毁了原先拟定的裁员名单。结果如何呢？虽说生产减半，员工们只需上半天班，但没有一个员工休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品一售而空，而且还出来生产出来的产品不够销售的局面，创下了公司历年来最大的销售额。工厂恢复了全天运转，企业再现欣欣向荣的景象。在全体员工大会上，松下幸之助弯腰向台下深深鞠躬，感谢员工在困难的时刻没有抛下企业，而是团结一致共渡难关，员工们掌声雷动，许多人热泪盈眶，高呼：“松下电器万岁！”　　松下幸之助在他半个多世纪的经营过程中，一直坚持并反复强调这样的理念：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”所以，“造物之前先造人，造人首先造心灵”，“在人事方面，无论做什么，必须以诚意贯穿始终，在任何场合，诚意必定能够感动人”。（注：此材料摘自我的好友吴甘霖先生的著作《心本管理》。）