从供应链的角度来看，两个极端都不好对付：大批量行业的竞争白热，利润薄如刀刃，大家都过得苦哈哈的，供应链上稍微一眨眼，形成一点呆滞库存什么的，这半年就算白忙了；小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程不很完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，所以也是过得很辛苦。
不过如果让我选择的话，我会选小批量行业：小批量行业虽然辛苦，但毛利较为丰厚，成本压力一般没有大批量行业大，供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟，供应商啥都好谈，钱不好谈：在利润薄如刀刃的大批量行业，年度、季度甚至月度降价的压力下，供应链伙伴之间的关系是个大挑战。
此外，对产品的时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如，我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美元的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的各个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料，4个小时内，95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。-戴尔的
在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。所以，库存“推”到客户附近，提高了有货率（服务水平），但代价是高昂的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存每年往往就周转一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1次都不到。-戴尔的
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如，戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量的可预测性高。惠普的延迟战略也是同理：产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，以取得规模效益，降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明书、不同地区的插头等，用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就在于完美地结合了推与拉。-戴尔的
推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，推拉结合点也可能随产品的生命周期而变化。
例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。但是，这些年来计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件配送，成本上的劣势就很明显：当计算机一台卖1500美元时，戴尔可以花30美元快递给客户；当计算机只卖300美元时，再花30美元来快递就显然不现实。-戴尔的
